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成功之道四十二:
切實把握生態建設的成長邏輯

2018-10-31  來源:中國信息產業網  作者:中國電信上海研究院 胡世良

生態系統是企業競爭的最高境界,既然生態系統如此誘人,為什么有的企業生態系統取得成功,如阿里和蘋果;而又有不少企業卻落得十分難堪的局面,導致生態戰略的失敗,如樂視。讓我們了解和把握生態系統建設的成長邏輯,必將對如何打造生態系統有一個清晰地認識。

一、阿里生態成長邏輯

首先讓我們看一看阿里的案例。目前阿里巴巴已經成功地構建了一個電商生態系統:電子商務、互聯網金融和智能物流構成了阿里業務鐵三角,三大業務板塊互相支撐,形成了一個支柱型平臺;中間則用大數據、云計算和人工智能把三塊業務串起來;外圍則拓展出阿里健康、阿里影業、阿里文化娛樂和銀泰商業等業務。

阿里生態的成長邏輯是:1999年成立的阿里巴巴B2B網站是出發點,然后催生出2003年的淘寶網;次年,淘寶網又催生支付寶,然后是2013年菜鳥物流成立,電子商務生態的鐵三角業務板塊最終形成。

業務是平臺的支撐,業務無論是硬件產品還是服務,它聚集了用戶,用戶產生數據,數據的集中可以成就平臺。我們再看一看阿里電商平臺的形成過程:2005年,淘寶成為中國C2C市場的老大,市場份額、商品量、瀏覽量和成交額等四個關鍵平臺指標全面超過競爭對手,市場份額達到67.3%,但由于一直未贏利,資金成為最大困擾,馬云自己承認,沒有能賺錢的B2B,就沒有淘寶,沒有楊致遠2005年10億美元的投資,淘寶也不可能有今天的輝煌。

對于后來的阿里生態而言,這一切只是序幕和基礎,阿里生態戰略起始于2011年,標志是淘寶宣布實施平臺開放,當年2月向獨立軟件開發商開放平臺,然后向一定數量的電商企業進行開放,與他們共享數據,用免費策略打敗了eBay,阿里生態開始快速擴張。

縱觀阿里生態的成長過程,從產品(或服務)到平臺,從平臺到生態,再到生態型企業,這是一條環環相扣的戰略成長邏輯:產品成就數據,數據成就平臺,平臺成就生態;生態成就平臺型企業。生態形成的基礎是阿里可以通過開放數據和技術向外部合作伙伴“賦能”,此后,阿里又面向未來物聯網的垂直行業機會,開展大量的投資和收購,強化阿里生態在戰略相關的垂直行業的“使能”能力。

需要注意的是,作為中國最早實踐生態戰略的企業家,馬云在2012年曾說:“生態系統可能不是我們馬上追求的目標,如果我們過度走火入魔地去思考去追求,也許問題會更大。”2014年9月19日,阿里巴巴在美國紐約交易所上市,融資250億美元,外界一直關注阿里巴巴會用這些資金干什么,馬云給出了答案:“未來十年阿里要打造一個真正了不起的生態系統”。

不僅僅是阿里,仔細探究騰訊、百度、蘋果和谷歌等生態型企業,他們的成長邏輯基本符合阿里生態的路徑:從用戶體驗超強的產品或服務起步,通過搭建面向市場形成了平臺商業模式,然后開放數據,有效開展投資并購,逐步構建起各自的生態系統,進而打造生態型企業。概括起來就是:互聯網時代,企業發展遵循這樣一個環環相扣的成長邏輯——從產品到平臺,從平臺到生態,從生態再到生態型企業。生態的形成扎根于用戶“自下而上”成長過程,技術與數據是兩種關鍵的能量,當平臺規模做大、具有較高的影響力,并有了充足的利潤來源之后,便有條件向外部賦能和使能,從而實現生態戰略。

二、生態戰略的愿景:打造生態型企業

現在互聯網發展十分普及,迎來智能互聯時代,這樣的時代是一個開放競爭時代,也是平臺經濟時代。這也是為什么越來越多的企業選擇平臺商業模式的內在原因所在。當平臺一旦建立起來,平臺自身具備新陳代謝功能,就會衍生為一種“生態”,也就進入了生態型企業的發展期。在這個階段,生態法則就適用于所有參與的企業。生態法則能讓所有參與企業找到各自的角色定位,能夠在生態組織中發揮自身優勢,共同為生態型企業的繁榮發展奉獻自己的力量。

生態型企業往往具備高度靈活、新陳代謝、自我更新的特征,與平臺相比,生態的自我繁殖、自我發展、自我修復、自我平衡的特征更加突出。企業進入生態型組織發展階段以后,新陳代謝功能加快,生態系統更加繁榮,企業形態更加開放。這種開放性讓企業的價值創造能力獲得突飛猛進的增長,創新能力得以充分展現。

互聯網的高速發展將每一個個體和組織都連接了起來,只有那些“生態型企業”才最具競爭力,才能獲得更好地發展,如阿里巴巴、騰訊、京東等。生態型企業一般具有如下幾個特點:一是把握好產業價值鏈的各個環節,將價值鏈的起點和終點連接起來,實現整條產業價值鏈的互聯互通;二是推動實現價值鏈各個環節之間的協調,注重各個環節產生的聚合效應;三是實現內部各子生態之間協同和流量、數據、客戶等資源的共享,并實現在各子生態之間的貫通;四是重視與外部合作伙伴的合作;五是注意力放在為用戶創造價值創新上,而非關注競爭本身;六是擁有強大的動態平衡能力,可以進行自我調整和修復,能快速適應環境的變化,應對外來的挑戰。

當然做到上述六點對企業運營管理提出更高更新的要求,實踐中,企業面臨來自市場、運營、人才、戰略等方面的挑戰,但這些無疑為企業打造平臺生態型企業指明了方向。實踐證明,以平臺為基礎的生態型公司往往是游戲規則的制定者,這樣的企業最具競爭力,一般處于產業價值鏈的最高端,也是企業發展追求的目標。在如今不確定性市場環境下,我們每一家企業都要為打造生態型企業而不斷努力,只要把握生態型企業成長規律,企業一定能推進平臺模式過程中實現向生態型企業邁進。

三、電信運營商打造生態型企業任重而道遠

回顧運營商發展歷程,打造生態是貫穿企業轉型發展的重要策略,從交易型戰略合作到長期性戰略聯盟合作,從平臺經營到資本經營,生態系統建設有效促進業務的健康發展。為順應智能化這一時代潮流和產業發展方向,中國電信提出向綜合智能信息服務運營商轉型的轉型3.0戰略,著重推進網絡智能化、業務生態化、運營智慧化。如今,中國電信以業務生態化為牽引,重點推進智能連接、智慧家庭、互聯網金融、新興ICT、物聯網五大業務生態圈,助力網絡強國和企業轉型。近年來,中國電信生態建設枝繁葉茂,碩果累累。

當前,電信運營商正在向打造生態型企業邁進,我們知道,打造生態型企業是一項系統工程,不可能一蹴而就,實踐中應采取行之有效的策略,助力企業生態化轉型。概括起來要做到以下幾點:

第一,打好生態的“根基”。一方面充分把握移動互聯網、物聯網、云計算、人工智能、5G發展的巨大機遇,做大連接,做大規模;另一方面,就是打造面向客戶、面向市場、面向合作伙伴的“精品”(包括精品應用和精品平臺),這是運營商匯聚內外部資源的重要力量。在打造“精品”上運營商需要進一步加強。

第二,合縱連橫,構建生態價值共同體。生態系統一個重要特征就是各利益相關者共同構成一個價值共同體,價值共同體主要包括企業自身、客戶、合作伙伴、競爭對手等。構建價值共同體客觀要求電信運營商以共同為客戶創造價值為基礎,堅持開放合作,在技術、研發、業務、網絡、終端等方面深入開展合作,積極推進跨界融合和開展資本經營,產業鏈合作各方要做到目標一致,擁有共同的價值、共同的理念、共同的追求。電信運營商要以為各利益相關者創造價值形成相互協作、相互支持、相互促進的合作關系,從而使生態系統建設更加健康、更加穩固。

第三,積極賦能生態合作伙伴。為合作伙伴賦能是打造牢不可破的生態圈的重要特征,也是向生態型企業轉型的必由之路。通過賦能,直接地提高合作伙伴產品競爭力,增強其生態系統的競爭優勢。在賦能中實現“共生、共融、共創、共贏”。對于運營商來說,賦能做法主要有服務賦能、供應鏈賦能、數據賦能、技術賦能等。

第四,不斷提升企業核心競爭力。核心能力是指企業的關鍵資源能力,是企業在競爭中處于優勢地位的強項,是其它對手很難達到或者無法復制的一種能力。要打造生態型企業,電信運營商要努力在技術、網絡、品牌、產品、商業模式、運營管理等方面打造別人難以超越的優勢,才能提升企業合作的可擴展性,才能提高企業生態的聚合力。面對智能時代的到來,運營商急需打造面向未來的新的核心能力,固守傳統優勢必將使企業失去未來。

第五,實現各業務板塊和各子生態的高度協同和自我進化。以大連接為基礎,構建面向個人、家庭、政企的移動支付、智慧家庭和“互聯網+”三大業務板塊,不斷根據客戶需求實現產品的優勝劣汰,通過加大產品研發、跨界融合和資本經營拓展業務領域,形成“應用+平臺+終端”的業務體系,實現各業務板塊和各子生態共生共融,相互支持,相互促進,而不是相互獨立,相互爭奪資源,相互消耗,這是打造強大生態系統的基礎。

總之,共創、共生、共融、共贏,這是生態型企業適應新的市場環境變化踐行生態戰略的核心所在。在新的商業競爭時代,共創共建,相互賦能,共生發展,成為企業獲取競爭優勢的重要途徑,也為企業發展獲得持續的生態優勢。面對企業內外部環境的變化,正確實施生態戰略,是推進企業成功轉型、打造生態型企業的重要途徑,也是企業管理者面臨的最大挑戰。

關鍵詞:生態 胡世良 平臺

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